本报推出“创业直通车”后，不断有企业打电话来咨询。上周四一大清早，本报记者跟随“创业指导师”前往台州一家工艺品企业进行诊断。

　　一路上，大家就开始讨论这家企业，据前期我们了解，对方是当地的一家龙头企业，董事长徐长庆（化名）20年前是一家国有企业的厂长，后来辞职，开始自己做，如今企业已经发展到年产值9000万元。今年以来，随着人民币升值和出口退税降低，企业成本增加了不少，产品利润也越来越少，徐长庆在年初做了一个绩效考核系统，希望能通过这个来降低成本，提高员工们的工作效率。但没想到的是，制度推行近半年来，不仅原先的问题没有解决，而且糟糕的事情越来越多，看到本报的“创业直通车”活动后，就马上打来电话求助。

　　徐长庆很重视公司现在的问题，亲自到高速路口来接我们。他说企业是做汽车座靠垫的，开始做内贸，利润挺高的，但是国内生意坏账太多，一笔钱没收回来一年就白做。后来有个做外贸的朋友接到一个订单，请他加工，尽管利润没有国内高，但坏账几乎没有，于是开始做外贸。“日本的单子要求高，单品个数少，品类多，很适合我们这些小企业加工，如果一开始做欧美那些需要批量生产的单子，公司也不可能发展到今天这个局面了。”徐长庆说，现在公司已经有能力接批量订单了，所以也开始做欧美单子，现在头疼的不是没有订单，而是产能跟不上。

　　车子开进了工业园区，跟普通的厂房不同，工业区的房子仿欧美风格，造得非常漂亮。正欣赏着，我们已经来到了徐长庆的公司，厂区相当气派，一下子都望不到边，徐长庆告诉我们这里有200亩土地，创业辅导师久盛咨询有限公司的董芳估计，光从表面看，这家企业产能可以达到年产值7个亿，员工五六千人，但实际上这个企业员工500人都不到，年销售也不到1亿，跟企业的规模确实不相匹配。

　　徐长庆请我们到他的办公室，办公室里挂满了名家字画，我们顾不上欣赏这些值钱货，开门见山要求了解一下他原来制定的绩效管理制度。一看发现问题非常多，首先他把所有员工的基本工资都往下调了，而且一切以销售为目标，让销售部门担任务可以理解，但是给人力资源部也制定了一个月42万美金的销售目标。更让人看不懂的是，给生产车间定的目标是合格率100%，出现一个次品所有部门经理都扣钱。公司是一个家族企业，徐长庆认为企业无论大小事，作为企业员工每个人都有责任，所以要罚一起罚，这样才不会出现互相扯皮的现象。在整个绩效考核里，我们听到的都是罚，没听到一个奖字。

　　为了能够了解具体情况，我们要求单独和中层干部聊一下，这一聊，发现问题一箩筐。

　　对于考核基本工资降低很多人有怨言，今年生活成本都在涨，尽管和别的公司相比，这里的收入以前算不错的，但是一减就没有优势了。而且因为考核销售目标定得太离谱，除了销售部门，其他部门都没有方向感，所以积极性都没有了。

　　还有个问题很严重，徐长庆是公司董事长，公司总经理是他妻子，公司日常事务本应该由总经理来打理，但他妻子一周只上一两天的班，对公司情况了解得并不透。但她一来就去各个部门晃一圈，有问题喜欢直接下命令，因为不了解实际情况，大部分时候跟徐长庆的意见不统一，弄得部门负责人不知道听谁好。

　　关于次品问题，大家也是有很多话要说。“次品肯定是有的，但是有一个次品大家都要罚，所以只要有次品各个部门都不说话，随手扔掉。”生产车间一个工人的话把我们吓了一跳，那成本怎么核算？公司财务部的会计告诉我们，公司根本就不做预算，单子那么多，拿来就做，都是根据最后销售加库存，再减去材料成本推算的。

　　而这些反馈到徐长庆那里，只知道企业内耗非常大，却从来不知道是怎么产生的。当听说员工这样评价他的时候，从他表情上也看得出他很震惊也很痛苦。

　　本期坐诊：创业指导师 董芳　　

　　“公司问题很多，但实际上80%以上的民营企业或多或少都存在这些问题。”董老师说，因为不可能在这么短的时间内为企业规划一整套机制，所以只能提几个建议。

　　董老师首先要求他们夫妻分工，在公司就是董事长总经理，回家才是夫妻。分工职责明确，让公司员工有问题可以找到准确的人汇报。如果总经理实在无心经营企业，那就聘请职业经理人。

　　其次要梳理明确企业的目标，今年做什么，不能只盯着销售额，以目标为导向，制定每个岗位的目标，目标明确，工作人员工作就能有的放矢。

　　一般绩效考核采取中间值效果最好，就是说员工不需要太多努力就能达到现在这个水平，如果稍微努力一下就能拿到更多，建立一个奖惩分明的激励模式。只罚不奖，即使开始有效果，最后也肯定失败。一个部门经理就告诉董老师，因为一次出错，按照考核标准，公司要扣他12万元钱，但他却一点都不担心，果然最后不了了之，因为他一个月工资3000元都不到，怎么罚？所以制定规章制度还是要有可行性。

　　梳理内部工作流程，比如生产，内耗。徐长庆告诉我们，那时候公司每个月不良损耗达到50万元。但我们了解到的情况是，由于流程不顺，上道工序到下道工序没有任何记录，而且经常是批量转移，没有任何交接关系，有时候一下子来500个货，检验员都来不及检验，发现不合格，就随手扔掉，因为没有记录，所以扔掉也没人知道。

　　董芳指出应该先有营销计划，然后做生产计划，然后才是采购计划、生产作业计划。如果每道流程都通顺，衔接好，就不会出现连车间主任都不知道在制品有多少的怪现象了，也不会出现我们看到的，急着赶的货原材料怎么也不到，不急赶的货原材料倒先来了，结果库存增多。

　　另外“周清”也很必要，每个部门把每周工作罗列，由上级部门直接监督，然后汇总到人力资源部总体审核，然后由总经理审核，计划一定要可行，然后纳入到考核里。

　　当然，徐长庆也不用伤感，其实很多民营企业老总都会遇到这样的问题，敢说敢言的员工少，实际上并不是员工有意欺骗，而是公司老总应该好好考虑一下自己，同时也考虑一下公司的管理制度是不是出了问题。

　　“真正做绩效管理成功的企业，1%不到，都是因为老板一心只以降低成本为目的。”董芳说，他曾经诊断过一家玉环企业，公司虽然不大，但老总的心态很好，他认为员工赚得越多说明做得越多，自己赚得就更多，企业创立7年以来没有一个员工离开过。

　　听完董老师的建议，徐长庆感触颇深，因为时间实在有限，徐长庆决定请董老师能抽时间再做深入调查后，帮他们做一套绩效管理系统。