六年前，杰克集团总裁阮积祥提出过一个在当时绝对超前，直到现在才被企业日渐认同并且日渐重视的论断，经营企业文化是企业最高层次的经营，企业文化竞争是企业最高层次的竞争。
　　早前，曾发表在中国机械行业的权威媒体《中国工业报》上的《购并重组齐上阵 机床产业开启整合大幕》一文评论说：民企兼并国企的一个典型案例是，浙江杰克控股集团重组国营江西吉安机床厂，成立江西杰克机床有限公司。杰克集团重组江西吉安机床仅在一年中，吉安机床厂就发生了翻天覆地的变化：投资上千万元的技术改造项目顺利完成；新开发成功曲轴磨床产品3个、内圆磨床产品2个，一年产值翻了整整一番。 此材料曾被原台州市委书记蔡奇作为典型案例在浙赣两地商业交流时，向时任国家副主席曾庆红汇报。
　　这次重组取得巨大成功，向世人证明杰克企业文化的魅力。杰克文化扩张力成了公众关注的焦点，中央电视台、浙、赣各级媒体竞相对此事进行了报道。事实上，整个重组过程，杰克只派出了4名工作人员，他们在极短的时间内将杰克的文化体系有效嫁接到原有的国企，取得巨大成绩。那么，杰克到底是如何实现文化经营呢？
　　阮积祥认为，企业文化建设必须从基础工作抓起，脚踏实地，建立规范的企业制度及细化量化标准，使企业里事事有人管，人人都管事，在执行过程中严字当头、一丝不苟，并坚持公平、公正、合理的原则，再加上强效的考核激励机制，才能逐步形成良好的企业文化氛围。
                      

　　积极营造现代企业管理意识
　　杰克把管理作为企业的基础性工作常抓不懈。QCC、6S、"三工并存、动态转换"和"赛马竞岗"、SAP系统、精益生产、六西格玛，这些都是杰克在现代企业管理上的一次次有力尝试。
　　在质量控制方面，杰克始终坚持"今天的质量，明天的市场"质量方针，全面通过了质量体系认证。为提升员工的质量意识，杰克积极开展"品管圈"活动，每季度对质量做得较好的前五名员工进行表彰。公司还在每个车间设立了质量曝光台，每个月都要在全公司组织"废品展示"活动，并建立了一系列的质量奖罚措施。在现场管理方面，杰克引进国外先进的"6S"管理、推行精益生产、六西格玛管理，不仅使公司面貌焕然一新，还使产品质量、工作环境、生产效率得到了快速提高。在信息化建设方面，杰克大力实施制造信息化的重大战略，先后导入了CAD、CAM、CAPP、PDM等，建立了缝纫机行业中领先的CIMS，使研发和制造能得以同步实现。同时引进一批充满想像力、创造力的年轻研发人员，高薪聘请享受国务院津贴的缝纫界元老，还从日本高薪引进五名缝纫行业的资深专家，形成了一支高度年轻化、专业化的研制开发队伍，对国际先进技术进行直接消化吸收，使杰克研发的速度始终与世界同步。杰克每年都有多项专利和自主的知识产权，其中大多获国家级荣誉。
　　在人力资源方面，杰克不断规范管理的同时，以其积极运筹的人力资本计划，使得杰克长期具备了良好的人才凝聚力。公司积极推行岗位等级、竞争上岗相结合的措施，竭力为员工提供各种形式的学习、培训机会，营造学习氛围，将竞争优势推上一个新的台阶。近两年公司引进的100多名大学生留用率达到了90％，其中40％的大学生走上了中高层领导岗位。2002年3月，公司探索人力管理新模式，采取"赛马"上岗的办法，给全体员工创造了公平竞争的环境，新机制使各种人才脱颖而出。2006年，阮积祥石破天惊的引人举动在行业内引起了轩然大波。他聘请了素有中国缝纫机行业第一人之称、原西安标准公司董事长赵新庆担任新杰克公司董事长，实现了私营企业放权的巨大转变，使杰克彻底摆脱了家族式企业模式，优秀职业经理人的引入给公司带领了巨大活力。与此同时，员工绩效考核管理上，公司推出了"三工并存，动态转换"的考核制度，把全体员工按个人能力、技术水平和综合素质的高低划分成"优秀员工、合格员工、培训员工"三个档次，每一个档次的员工并不都是固定的，而是可以相互转换的，好的升，差的降。同时又引进全球最为先进的平衡计分卡考核体系，将考核与公司财务、顾客、学习、创新各方面结合，通过绩效考核，建立完善的以职位为分析依据、以岗位等级为标准的薪酬体系，创建全面的以绩效为导向的企业文化。
                      

　　精心培育独具特色创新文化
　　经过12年的发展，公司在创造日益丰富的物质财富的同时，逐步形成了独具特色的企业文化。前年年初开始，公司开始对企业文化进行系统地诊断、提炼和总结，年底时各项成果喜人，《VIS》手册、《BIS》手册和《花开的声音》、《话与画》相继编辑完成，公司还荣获了“中国企业文化建设先进单位”称号。
　　2004年以来，公司纵深推进企业文化体系建设：一是邀请中国企业文化研究员李万来指导文化塑造工程，全方位地盘点和整合，继承、发扬和完善优秀的杰克文化；二是着手完成理念识别系统，从序章、发展简史、价值篇、管理篇四个方面展示了企业理念发展历程和生存状态；三是《杰克报》和《杰克人》及时跟进，充分发挥舆论宣传作用，大力宣传创新文化，对全体员工的思想意识和价值观念进行再塑造，引导员工的思维方式、价值观念和行为方式，提高企业员工的创造能力。创新文化的实质就是企业文化的创造力，是企业文化的制高点，也是企业文化的核心内容。通过文化整合，杰克的核心理念、企业愿景、企业价值观和企业使命更加丰富和完善了，文化体系的轮廓逐步形成。
　　2005年，杰克成立台州市首家企业漫画社，出版《杰克员工漫画集》系列，用图和文字展示员工对工作、生活方方面面的理解；更具有历史性意义的是杰克企业文化的又一颠峰之作——《活力之源》一书由中央编译出版社出版。该书为杰克企业文化推进部编辑撰写，并被中国企业文化促进会作为MBA的企业文化经典案例向全国百所高校推荐。
　　与此同时，杰克还极力营造创新文化，鼓励和鞭策广大员工在工作中创新，在创新中工作，充分调动员工的想像力，激励员工的创新精神。公司全面开展了"小改、小革、小发明、小创造、小窍门"以及合理化建议的创新活动，建立了创新管理制度，将创新纳入绩效考核，由此来提高员工的创新积极性。对一些大胆实践，勇于创造，积极推进管理改革和创新的员工，公司都会进行一定的物质奖励，对成果较大的，还采取了以员工的名字命名创新项目。为了鼓励员工学技术，用技术，杰克还开展了“岗位技能竞赛”、“文明生产线”、“党员模范岗”、“十佳青年”、“创新能手”等评比活动，对不同岗位上涌现出来的 优秀员工及时给予表彰奖励，将其先进事迹通过黑板报、宣传栏、企业报刊登出来，树立典型案例，使员工学有榜样。
                     

　　矢志打造学习型组织文化
　　杰克员工的构成，原以初中文化水平，农民工与外地打工者为主体，领导成员也是如此。这一劳务型的员工队伍构成，在进入知识经济时代受到了极大的挑战。在企业经营中对此有深刻体会的总裁阮积祥，首先从自身做起，走进高等学府进行“充电”、补课。 
　　面临“本领危机”、“知识透支”等诸多问题，出路在于努力学习，知识经济时代的企业必须实施终生学习，必须建立学习型组织，才能适应企业的持续发展。阮积祥满怀危机感地说，“建立学习型组织不是赶时髦，不是做表面文章，不是看看报纸、读读几本书，上上几堂课，不是应付上级的检查，而是真正把‘一个人的生命力在于学习，一个企业的生命力在于学习’落到实处”。为此，杰克率先在台州树起了建立学习型企业的大旗，制定实施学习型组织的具体步骤，全面开展学习型组织的建设。
　　学习型的组织要有学习型的文化。杰克把学习作为公司的核心理念进行塑造，花大力气培育企业的学习力，用学习来解决企业问题。经过几年的精心培育，杰克员工形成了这样一个共识：唯一持久的竞争优势是比你的竞争对手具有更强的学习能力。独到的认识，赋予企业在新形势下的独特创新，这就是学习学习再学习，努力努力再努力，坚持坚持再坚持。在强化企业的学习力上，杰克公司每年都投资一百五十多万元用于员工的培训。从普通的员工到高层主管，有层次、有针对地进行思想教育和技术培训，在全厂上下形成再学习再提高的氛围。学员的足迹遍及中欧商学院、清华大学、浙江大学、复旦大学、上海交大等高等学府。为了深化员工学到的知识，实现知识共享，培训回来的管理干部都要给员工转训。公司每年还要组织中高层管理干部到全国知名企业参观学习，吸收优秀企业的管理经验。通过学习和“循环培训”，员工的知识不断得到更新，学习力推动了生产力的发展。
　　为有效树立危机意识，杰克还组织管理干部进行了为期五年的65新长征活动，选择五个节点，重走长征路，目的有二，其一，树立管理干部危机意识，教育干部对生活要知足，对事业永不满足；其二，培养管理干部奉献意识、社会责任，这一活动对企业产生了巨大效果，通过四年活动开展以来，管理干部间产生的隔阂得到了有效磨合，在长征途中，杰克还善于寻找商机，在革命老区井冈山兼并了具有60年历史的吉安机床厂，如今到过的泸定、会宁等地的商业合作活动仍在商谈中。
　　自2003年以来，杰克还在全员中每月推出读好书活动，先后开展了《致加西亚的一封信》、《谁动了我的奶酪》、《邮差弗雷德》、《第五项修练》、《执行》等书，不断增强员工的危机感，培养员工爱岗、敬业、忠诚、勤奋的工作态度。每本书推出后，员工都要结合本岗位写读书心得，公司进行评比，好文章张贴在宣传栏上，与全员共享。在杰克，员工都主动“为自已的未来投资”，终生学习变成了现实。 
　　“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”。在谈及未来的目标时，杰克人的眼神里闪耀着坚定的意志和智慧的火花。“我们既要有激情的火焰，又要有理性的深邃，既要有超前的思考，更要有踏实的行动来实现理想。沧海横流，方显出英雄本色。我们必能成功，我们一定成功。”